Frau Braun, Sie sind 2014 mit 36 Jahren in den Verwaltungsrat der Ferrum AG gewählt worden – wie kam es dazu?
In Davos lernte ich beim Skifahren Beat Bühlmann kennen, den heutigen VR-Präsidenten von Ferrum. Es entstand eine Bekanntschaft, in deren Verlauf wir uns auch über unsere Berufe austauschten. Wir merkten, dass maxon und Ferrum mit ähnlichen Fragen konfrontiert sind: mit hohem Innovationsdruck,
viel Export, Standort Schweiz und mit der Rolle der Familie im Unternehmen. Als Beat Bühlmann VR-Präsident bei Ferrum wurde, fragte er mich, ob ich Interesse an einem VR-Mandat hätte. Ich war überrascht, denn ich dachte, für ein solches Mandat müsse man mindestens 40 sein.
Warum haben Sie sich trotzdem zur Verfügung gestellt?
Mich reizte die Auseinandersetzung mit einem anderen, aber ähnlichen Industrieunternehmen wie maxon motor. Und tatsächlich zeichnete sich beim Bewerbungsgespräch ab, dass Ferrum und maxon viel voneinander lernen können und der Austausch für beide Seiten fruchtbar sein dürfte.
Inwiefern kann Ferrum von maxon lernen?
Wir sind bei maxon motor einen Schritt weiter im Aufbau von Produktionsstandorten und Vertriebsgesellschaften im Ausland. Dass wir hier in der Schweiz trotz der massiven Frankenaufwertung in den letzten Jahren keinen Mitarbeitenden entlassen mussten, verdanken wir auch unserer frühzeitigen Expansion ins Ausland. Wir produzieren nicht nur in Sachseln, sondern seit 1989 auch in Deutschland, seit 2004 zudem in Ungarn und seit 2013 in Korea. Ich denke, dass internationale Produktionsstandorte für Firmen, die über 80 Prozent des Umsatzes in Fremdwährungen erzielen, strategisch entscheidend sind – gerade zum Schutz des Standorts Schweiz. Ferrum ist jetzt mit dem Aufbau der Standorte in China und in Indien diesbezüglich auch auf einem guten Weg.
maxon ist mit einem Umsatz von über 400 Millionen Franken mehr als doppelt so gross wie Ferrum. Kann Gross auch von Klein lernen?
Ja klar! Ich staune zum Beispiel, wie schnell bei Ferrum Strategien und Entscheidungen umgesetzt werden. Das Managementteam ist kleiner, es kann alles an einem Ort entschieden werden. Bei wichtigen Projekten werden alle Beteiligten miteinbezogen und es wird gut auf die Kosten und den Nutzen geachtet. Nicht zu vergessen ist, dass Ferrum 100 Jahre Erfahrung hat – wir «nur» 55.
Sie haben Ihr Doktorat an der Universität St. Gallen 2008 mit der Dissertation «Erfolgreich jenseits der Börse» abgeschlossen. Wie kamen Sie auf die Idee?
Während des New-Economy- Booms in den 1990er-Jahren rief wöchentlich ein Banker bei meinem Vater an, um ihn für einen Börsengang mit maxon zu gewinnen. Mein Vater wollte davon nichts wissen. Er brachte mich auf die Idee, systematisch die Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen jenseits der Börse zu untersuchen.
Und was machen Familienunternehmen besser als börsenkotierte Unternehmen?
Interessanterweise decken sich die Erfolgsfaktoren der von mir untersuchten Familienunternehmen wie Hilti, Bühler, B. Braun oder Trumpf weitgehend mit denjenigen von maxon motor und Ferrum. Die Kurzformel des Erfolgs lautet: «Langfristig denken, schnell entscheiden.» In börsenkotierten Unternehmen gilt oft das Gegenteil. Familienunternehmen zeichnen sich durch langfristige Strategien und Geduld aus – im Gegensatz zum kurzfristigen Shareholder-Denken. Ein weiterer Faktor: organisches Wachstum, das sich übrigens beispielhaft an der Geschichte der Ferrum AG ablesen lässt. Zudem investieren Familienunternehmen tendenziell mehr in die Forschung und Entwicklung – maxon beispielsweise acht Prozent des Umsatzes. Und noch ein Vorteil: schnelle und direkte Entscheidungswege. Auf dem Weltmarkt ist Time-to-Market ein Wettbewerbsvorteil. Wir haben schon Grossaufträge erhalten, nur weil wir wenige Monate früher startklar waren als die Konkurrenz.
Sie schreiben in Ihrer Dissertation, das grösste Risiko für Familienunternehmen sei der Streit. Warum?
Selbst bei einer normalen Familie ist wohl der häufigste Grund für Zerwürfnisse das Geld – vor allem, wenn es ums Erben geht. In Familienunternehmen ist es noch komplexer: Wer aus der Familie erhält
welchen Job? Wer von der Familie ist überhaupt im operativen Geschäft tätig? Wie viel Gewinn soll ausgeschüttet, wie viel reinvestiert werden? Jedes Familienmitglied hat sein ganz eigenes Interesse und seine ganz eigene Verbundenheit mit dem Unternehmen. Eine besondere Herausforderung ist auch die Unternehmensübergabe, wenn die Nachfolgeregelung unklar ist. Um solchen Risiken vorzubeugen, ist eine Family Governance wichtig: regelmässige Treffen, um die gemeinsamen und unterschiedlichen Interessen von Anfang an auszubalancieren und ein möglichst starkes Wirgefühl zu erhalten.
Heute sind Sie voll bei maxon motor engagiert. Wie kam es dazu?
Unsere Eltern waren gute Vorbilder, auch im beruflichen Sinn – sowohl mein Vater als auch meine Mutter mit ihrer Immobilienfirma. Meine Schwester und ich hatten immer das Gefühl, dass unsere Eltern etwas Spannendes arbeiteten. Wenn wir wollten, konnten wir uns immer für die Unternehmen engagieren, waren aber nie gezwungen. Und schon als Schülerin arbeitete ich bei maxon in der Produktion, um etwas Taschengeld zu verdienen. Bei maxon einzusteigen, war für mich ganz natürlich.
maxon-DC-Motoren und -Getriebe stecken auch im ExoMars-Rover, der 2020 auf den Mars geschickt wird. Die Antriebe sind besonders effizient und robust. Vibrationen, Schläge und tiefste Temperaturen können ihnen nichts anhaben.
